作 者：余群建 余翊宸

高级人力资源管理师 、浙江工大大学MBA导师

一、一道招聘题引发的“薪酬设计”难题

前几天给一个HR班学员做培训时，把一个老板给我出的题目，给学生做了，题目是：老板拟花100万年薪，要求HRM给单位招聘10个人，有：“1、招一个55万的，加9个5万的；2、招10个10万的；3、招5个20万的”三种方案，要求：请同学们选择方案，并说出优选方案的理由。

这个班HR学员展开了颇为激励的讨论，选择3种方的同学都有。

选1者。优点：一只狼带领一群羊；缺点：时间长了，羊会把狼同化了，而且万一狼觉得55万都不够呢，做不久狼就另外找也是有可能的。

选2者。优点：这个应该是一个旗鼓相当的团队，团队努力还有上升的空间；缺点：估计是一群羊，招聘不到狼。

选3者。优点：20万的人，应该各方面能力都还可以的，时间长了也会不满足于20万的，大家会更加努力；缺点：20万的有想法但是也不会给你多少积极，他会考虑自己拿多少钱做多少事。

有甚者提出方案4，可以招100个一万羊，整一次“羊群战术”。

这几种方案，作为HR都有这样的认知。方案2和方案3的人群能力还是有差别的，拿5万年薪的人，应该是普通员工（根据二八原则，单位里80%的人有混日子的想法，给我多少钱啊，干得这么苦逼，老子不干），给公司带来的效益不会太大吧，拿10万的员工需要后面鞭子抽抽才能产生组织想要的绩效水平，拿55万的员工肯定有业绩要求了，达到了可以拿到，喜欢有挑战性的工作，他就会想方设法去达成（但是需要要跟老板的思想高度一致了，需要有职业道德或操守）。

更有甚者，提出方案5，在方案3的基础上进行升级，要在5个人各自组建团队或者再在五个人里提拔一团队负责人。

还有HR学员给我提的方案，根据公司实际发展需求来选择，不同阶段有不同的选择，认为：

（1）初创型公司必须选1方案，理由：团队凝聚力是最强的，团队的矛盾会很少，后备力量可进行培养，9个5万的人跟着55万的成长会更快，缺点是缺少中坚力量，一个萝卜放在一个蓝子里，适合初创。

（2）成熟的企业可以选2方案，理由：拿10万年薪的员工基本只能算是骨干力量，这个层面的员工动手能力强，但思维有限，如果公司老板有一定的时间，可以引导，让这10个拿10万年薪的员工在思维上进行提升，往主管级上靠，但如果招来只是做事，这个无疑是性价比最高的，前提一定有人统筹。

如果老板是领袖人物选3方案，理由：拿20万的员工算是中坚力量，有一定想法也有一定实操，企业有一定规模了，缺这类人，可以带一个小组或一个小团队，如果是科研、技术方面可以放一个团队里，职能块的放一起会容易各自不服，同时也容易自立为营的局面，所以当企业在绩效、激励这块还比较成熟的情况下，这5个20万的人可以通过有效考核达到高效工作。

二、薪酬设计：HR和老板的冲突

上述的这样问题，在做HR会经常碰到，思维有错吗？没有错！这个答案是肯定的，因为我们分析了各种情况的利弊，还让老板做选择题。所有，当HR学员问我会怎么选择？我说了第一句话“你们知道老板想要的是什么？”学员们又回答了很多，但是能点中老板“想要的”很少，不知道老板想要什么。

薪酬设计本来就是HR的模块之一，因为“不懂”老板，所以很多单位薪酬都是老板直接敲定，HR就只有发发薪酬的职能了。致使HR在老板眼睛中一直是“重要而不紧急”的角色，这也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。

老板想要什么？老板创办企业要的就是“挣钱”，这个是企业生存的本质。如果不“挣钱”会导致企业现金流短缺，最终破产倒闭，此本质不会因老板“情怀”而改变。老板想要的就是“成本和效益”，在控制最低成本的同时博取最大利益。作为HR必须领会为老板的“成本和效益”想法和诉求。

三、薪酬设计解密：要会算钱

老板要招聘什么样的人?回答这个问题，我们首先要回答“员工和老板的关系是什么？”。每次问HR这个问题时，得到的答案有很多，比如“合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等等”，回答正确么？

貌似正确，但是没有回答到本质上。标准答案，在我们初中学习《政治经济学》时，马克思就告诉了这个关系就是“剥削与被剥削的关系”，此关系不会老板“情怀”而改变。老板就是要“赚取”员工剩余价值而使得企业生存并发展，老板要找的就是要能给老板“挣钱”的员工，换句话说“员工的工资是自己挣的，不是老板给的”。

“态度好+绩效好”才是老板的“人财”，“态度好+绩效不好”是老板的“人材”，“态度不好+绩效”老板视作“人才”，“态度不好+绩效不好”要被老板“人裁”。

所以上述的如何选人方案，我们HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账，给自己的老板算一本账。我们假设老板赚钱的“剩余价值”是50%，那么老板拿出100万元薪酬招聘，其实就是想再挣100万回去，而且老板挣钱的目标每年递增20%，那么就很好计算了，3种方案第一年的“成本+效益”是一样的，第二年采取第1种方案在效益是一样的情况，但是老板可以比第2种方案和第3种方案更省6万元，也就是第二年更多挣取了“剩余价值”6万元。由此以此类推，以后年度随着员工技能提升越快，老板挣的钱就越多！

四、以薪酬设计促进组织绩效

薪酬设计在企业管理中是比较难的，但无论如何，员工在企业的价值和作用，最终是体现在组织对其薪酬的评价上，主要体现在：

1、激励功能。主要体现在意愿作用和导向作用，做什么事情薪酬高？那么员工就是喜欢去做什么。因此，这个不是员工素质和观念的问题，而是管理在薪酬设计的导向问题。

2、效率功能。主要体现投入与产出效率比上，“重赏之下必有勇夫”就是这个最大化的比喻。

3、保健功能。这个人力资源最基层的知识，保健因子和激励因子，保健因子要做到内部公平和外部公平，薪酬才能到达保健功能。

4、留置功能。要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现“责、权、利”对等原则，还要让员工得到有“被尊重和被需要”。

在薪酬设计中，员工对薪酬的认知大多停留在：1、薪酬是劳动所得；2、薪酬是身份和地位；3、薪酬是保健因素；4、薪酬是个人价值差距；5、薪酬是积极性的动力。

在薪酬设计中，老板对薪酬作用认为：1、薪酬是劳动力市场均衡时的价格；2、薪酬是成本也是资本；4、薪酬是烦恼也是激励工具。

前段时间看了一篇《碧桂园真相：化了30亿招了300人》的文章。2007年，碧桂园成功在香港上市，杨国强的女儿杨惠妍，随即以1211亿人民币的净资产，成为2007年《福布斯》中国首富。仅六年，杨国强以一种匪夷所思的速度，把碧桂园从432亿带到3088.4亿，销售规模翻了七倍多。文章里有一句话“商界大佬对话，往往异常昂贵”，说2013年春天的一个下午，杨国强与马明哲两人在一场高尔夫球赛间隙交流，杨国强问马明哲问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”，马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来”。2015年，总经理莫斌的年薪跃为605.4万元，执行董事及联席总裁朱荣斌年薪为553.6万元，首席财务官吴建斌年薪为619.5万元。2016年，区域总裁刘森峰年收入过亿元。当然，碧桂园的业绩规模也成倍增长，2011年432亿元，2016年3088.4亿元。2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。

HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家，“用老板思维干HR活”，才能把自己打造成老板的“核心人财”，而不是仅仅“干活”的“人材”。当然，老板对薪酬认知处于什么层次，其企业的组织绩效就停留在什么层面，正所谓“你给员工吃草，你带的就是一群羊；你员工吃肉，你后面就是一群狼”。胖东来的“高薪酬就是低成本”薪酬模式，促进其组织绩效快速提升。

作者1：余群建，高级人力资源管理师，浙江大学客座教授、浙江工大大学MBA导师

作者2：余翊宸，浙江旅游职业学院工商管理系