企业绩效管理只存在做得好与不好的问题，而不存在该不该做的问题，其实，小企业反倒比大公司更容易做好绩效管理。因为人数少，组织业绩目标更容易制订和下达;团队之间的部门墙更容易打破，更容易实现团结协作;每个人平时的绩效表现一目了然，绩效管理做起来更直接。

小企业因为规模小、人数少的特点，要做好绩效管理，可以暂时忘记繁琐的常规管理流程，先把整个管理流程做得越简单越好。可是，在这种情况下，为什么有些小企业会反而搞不好绩效呢?

企业绩效管理要把重点主要放在以下三个方面：

1. 目标设定

绩效管理始于组织的业绩目标管理。无论企业规模大小，首先要有一个目标。大公司除了一年以内的短期目标，还一般会制订三到五年的长期目标。小公司最重要的任务是先存活下来，能不能活三五年还不一定，所以一般目标都会定在短期，或者一年之内。

合理的业绩目标会给企业带来几个方面的价值：

(1)帮助企业顺利地经营下去，最好还能发展壮大;

(2)为企业内部成员指明方向，有利于他们之间互相协作，共同完成企业目标;

(3)为将来在企业内部实现公平公正的人员配置和薪酬分配做好铺垫。

企业业绩目标主要是指基于企业的愿景和价值观，在企业经营发展过程中需要达到的市场竞争地位，以及因此需要实现的增长。通常包括总体规模、市场份额、盈利状况、客户认可等纬度。有了组织的总体目标，就可以依次往下分解目标所对应的关键业绩指标了(KPI)。

2. 目标分解

企业目标必须要让所有的人清楚知晓并承担，这就需要把目标层层分解到各个部门和个人。在做目标分解时，很重要的一点是目标分解需要所有相关部门的参与。只有当各部门现场参与了目标分解之后，才会：

(1)真心接受自己所承担的目标;

(2)清楚兄弟部门的目标，确保未来部门之间的团结协作。

小企业因为人数少，做起来更加容易。完全可以在年初专门召集一个目标分解大会，把公司上下主要负责人都召集到场。在会上可以允许各部门对自己承担的目标争论或讨价还价，上级需充分听取下级的意见。当然，最重要的必须要有一个原则：目标争论得再激烈，一旦最终确定下来，必须不折不扣地执行。

3. 目标应用

绩效管理的最终结果有两个重要应用。一个是人员配置，另一个是薪酬分配。人员配置需要解决的是能者上、差者下的问题。没有绩效作为标准，要替换谁、晋升谁很难做到公平公正。没有足够的绩效标准，要想进一步辅导和培训那些被撤换下来的人，也显得缺乏依据。

另一个应用是薪酬。奖金的发放依据应该是一个人的工作绩效表现。

对于小企业而言，做绩效管理用什么形式并不重要，关键的是找准目标，然后通过充分的目标沟通把所有人调动起来，同时把结果具体落实到人员和薪酬上面，这才是最重要的。