公司绩效管理的合理制定究竟有多重要，相信做HR的都懂，但为什么在中国，很多公司的绩效管理却成了难以逾越的点呢？HR在想到底问题出在哪里呢？

1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙

绩效管理之所以名列人力资源各模块之首，其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好的契机。

不幸的是，中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业已不顾自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。

2、职位分析不到位，绩效考核跟着感觉走

好的绩效管理系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。

很多企业领导不拿这两个基础做参照，反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。凭着感觉“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效退化成了传统意义上的人事考评。

3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实

很多企业为了避免“人事考评”，把绩效考核越来越程序化、数量化，希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分，每年，每季度，每月，每周，每天计算各项考核分。但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩，反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

绩效管理是要量化指标并跟踪，但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统，还一味地追求考核指标的面面俱到，死抓普通指标。其结果又能如何呢？

4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲

前面说到绩效管理是可以帮助员工改进工作技能的，其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈，不好的改正，好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。

在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的，在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐，所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误。

5、相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣

在绩效中，人力资源部的确重要，但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。绩效的执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。而事实上，很多部门都看不起“清闲，挑刺”的人力资源部，基本上“事不关己，高高挂起”。与此同时，很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门，想使绩效演变成“长官意志”。

强调：绩效管理的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工，而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。