在日常的工作中会接触到一些大企业和小企业，许多企业都希望建立一个完整的薪酬管理体系，企业管理者认为这样可以激发员工的工作热情，也可以使企业越来越正规，正式。但是通过调研我们也会发现，在这家公司没有预算管理、也没有计划管理，绩效方面也是非常乱。今天就为大家介绍一下：在绩效管理上，公司差在哪里?

经销商团队的人才主要包括销售人员包括销售经理、业务主管 、业务代表三大业务岗位和内勤岗位组成。

各类工作人员的薪酬由固定底薪、提成、福利待遇和年终奖四类构成。针对不同人才的构成特点，进行不同的薪酬设置，有利于看人下菜，保障薪酬与岗位一致，保证岗位与价值对等，最大限度调动各个岗位的工作积极性。

1、销售经理的薪酬管理设计技巧

分配销售目标，规划费用分配，核定网点建设指标，规划执行经销商的营销方案，监管销售费用，评估、跟踪、考核销售人员的各项指标;销售经理既是经销商的智囊大脑，又是经销商的市场战略的第一执行者。一个好的销售经理既要承担着整体业绩计划规划的任务，还要对渠道拓展、终端维护和团队打造负责。因此，对于销售经理激励体系设置的好坏，基本决定了经销商市场的好坏。

1)销售经理的底薪管理设计：

销售经理是一个重过程，看结果的行业。但底薪的是一个固定的部分，底薪的设定不是以绩效为主，而是对销售经理出卖时间出卖经验的一个基本保障，不带有激励效果。

一般来讲快消品行业对于销售经理设置2000——6000的底薪是普遍的做法，只是这个设计需要根据经销商自身的经营规模和盈利能力来测定。

当然这个时候，底薪不能很高的时候，就要体现在提成、福利和分红上。这样更有利于建立销售经理对经销商的归属感。

2)提成薪酬管理设计：

对于销售经理的提成分为年销售额提成、净回款提成或公司净利润提成三种，基本上是按整个管辖范围或区域的完成任务量的1-3%进行提成，这个设立可以按月度进行结算，或者按照季度发放。

3)福利设计：

福利包括的范围非常多，电话费，生活补助，办公费，差旅费，车辆、社保、节假日福利。这个要根据经销商的实力来设定，能多则多，无多，则经尽力而为即可。

电话费通常是以电话补贴的形式存在，200—500元不等，差旅费多是实报实销，或者打入年终奖励中，其他费用，参考行业，考虑实际，由人事经理去设计即可。

4)年终奖励：

年终奖励，是对销售经理整体业绩的一个肯定，包括年终分红、年终奖或年终利润提成，三种方式存在。这个与销售业绩直接挂钩，如果采取低工资制，就一定采取分红制。采取高工资制，则以年终奖、年终利润提成来体现了销售经理的价值。

2、业务代表的薪酬设计

穿梭于大街小巷业向终端老板、采购经理做推销，割箱、货架整理，做陈列、现场导购、费用发放，抄货，即期品处理等等一系列琐碎的事情都是由终端业务代表负责，业务代表的压力不断加大，久而久之，容易导致麻木而缺少积极性，业务代表的开心不开心，态度的积极与消极，直接决定了市场的开拓速度，客群关系质量的高低。

1)业务代表基本薪酬管理的设计：

业务代表是快消品种进入门槛最低，待遇最差，稳定性最差的一个岗位，对于业务代表的来源来讲，要么是刚入行的学生，要么是掌握着丰富的终端资源的老代表，但无论是那种身份，他们共同的情况是，固定工资低，福利待遇保障差，且最容易被忽视的一个岗位。

在快消品行业，业务代表的工资普遍低于2000元。如果按照个人投入产出比去衡量，这个行业平均薪酬远远低于其他行业的销售人员。这是导致业务代表这个职业是一个流动频繁，跳槽率最高，忠诚度最低的一个职业。

所以这个薪酬设计基本上要以保证终端稳定、渠道稳定为基本点。

如果，经销商出于成本风险的考虑，或者承受力原因，不愿意提高业务人员的基本薪资，那就一定要从提成上进行激励。这样来增加业务人员的期待值，避免业务人员的价值感得不到认可，而挫伤积极性，反过来，影响经销商对终端的掌控力。

2)业务代表提成薪酬管理的设计：

可以以任务为指标，完成后就奖励300—800元的提成，也可以更高，这样根据经销商一个阶段的战略目标而定，铺货期按网点数量，销售期按销售数量，当然这个任务设计要体现出任务的可完成性，是一个业务员经过努力能够达成的。

当然也可以以企业的纯利润来进行提成，前提是存利润为正，对于业务不稳定的经销商而言，用纯利润提成，容易被业务代表看做是老板画大饼，这反倒会起到负面效果。

如果能够盈利，利用纯利润提成，提成点相对要高，在业务代表完成任务利润的30%左右或者向下都是合理的。

但是，与对于业务主管的提成一样，对于业务代表来讲，信息不透明，基层业务人员很难掌握经销商的利润情况，所以这种设计多数不被业务员看好，积极性发挥有限。

当然对于业务员来讲，采取计件提成或按销售额提成也是行的通的，计件提成比例根据产品价格情况和周转速度设计，价格低的提成低，快的要低，反之则高。尤其是中小型经销商，采取计件制，是最容易操作的。

3)业务代表的福利薪酬管理设计：

业务代表的福利设计主要体现在对日常业务积极性的激励上，除了常规的社保，通讯、午餐补助，差旅补助、招待费外，还可以增加一些竞赛性奖励，比如销售明星，月度冠军。优秀员工，企业先进等。

有一套好薪酬办法，还要注意灵活性

上面所说的规则适用于多数经销商，但是经销商与经销商差异也非常大，经销商又分为初创时期的经销商和小经销商，中等经销商和大型经销商。

对于初创时期的经销商而言，固定薪资多数会低于市场行情，但是不排除有做资源型的切入进入快消行业的经销商，他们具备更高的实力，通过高于同行的基本工资是可以迅速组织起队伍，吸纳人才的。倘若是不具有资金实力的经销商想在奖金上保持一定的灵活性，那对于骨干或者普通员工可以考虑期权的模式，来激励士气，有个奔头和预期。

这里需要摒除一个不切实际的画大饼的不好倾向。再好的期权，如果不能保队伍的的基本生活必须，也不会起到激励效果，因为这个时间，未来的预期往往取决于对经销商的信任，取决于经销商的个人品质和信誉。创业初期赚的不多的钱分，是最考验经销商的信誉。

目前快消队伍是人心容易散，队伍容易乱的一个很大原因，就是一部分经销商只考虑自己的盈亏，对队伍的成长和收入考虑欠缺造成的。尤其在快消品领域，员工队伍多是依靠资源积累、依赖经验、依靠人脉积累的行业。所以，无论大小，做好自身思想的建设，在很多时候比薪资体系还重要。

以上的建议是一种体系式的薪酬管理设计，但是人心是最难管理的，因此，在实施中经销商也要不拘泥，敢于打破固化了薪资设计思维，尤其对待一些特殊技能员工时，要有勇气打破框架，尤其对于一些特殊岗位或者特殊人才，应敢于付出比同一岗位更高的薪资，薪资体系适合多数的人，也要考虑一些特殊性，快消品行业本身就是一个要敢想敢干，不断打破常规的行业。