人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然众多的企业成立的是人力资源部分，却还是依旧做着人事部的那点活。部门名字改了，本质却依然未能得到有效转变。从操作层面跨越到战略管理层面，不仅仅是口号叫的响，更重要的是如何有效升级与落实，人力资源管理者常常报怨自己没有价值、没有地位、得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：

人力资源管理必须得到高管的认同

高管是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高管的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高管的认可分为两个层面：一是高层本身是否真的重视人力资源管理，把人力资源管理放在一个比较重要的地位;二是人力资源管理者本身是否具备被认可的价值点与影响力。

简而言之，人力资源管理者要跟对老板选对人。人力资源管理者本身必须具备较高的专业素质，人力资源管理是复杂且具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。人力资源管理者所制定的战略必须以企业战略为出发点，做到人力资源管理战略与企业战略相协同，做到人力资源管理的各个职能模块之间的配合与协同。人力资源管理者必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。

如何平衡“劳”与“资”的关系

人力资源从业者本身没有进行良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，人力资源从业者必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决。处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假、欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。

如果遇到的争议难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突?如果存在冲突，那就不是人力资源管理者能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，人力资源管理者唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。

如何在复杂多变的关系中求生存

只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门。因此，在众多复杂多变的各种职场中行走，人力资源管理者要想求生存、要想谋发展，不妨从以下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。

上司下达的任务与计划实施过程中，遇到的任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。

不管遇到任何问题，首先要思考解决问题的方法与渠道，与团队合作、集思广益、发挥团队的力量，切不可满腹牢骚，表现负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。善于调动与发挥团队每个成员的长处与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让“能人”更“能”，让“不能”的人因他人的配合与互补而发挥团体绩效与效率。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法。没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做“差不多”与“好好员工”，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。

跳出人力资源管理，寻找内部发展平台

人力资源管理者对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手比较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流。因此，人力资源管理者不妨可以尝试担任企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等岗位，一个人力资源管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了人力资源管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情。所以，人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理、业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。