企业的奖金，福利分配永远是薪酬设计中最头疼的一件事，HR似乎很难有办法可以把钱真正公平地分到位。怎么办呢，企业薪酬设计不到位还是什么原因呢?

在企业里，不同部门有不同的业务性质，人员和岗位性质也不一样。一年结束，有人贡献大，有人贡献小。此时，该如何论功行赏?年终奖金该怎么分?该以什么标准来划线?前天我在一个微信群里讨论薪酬设计时，也有一个朋友问了一个很有普遍性的问题：　在奖金设计中如何对不同业务的激励进行平衡和管理?

按照企业薪酬设计的薪酬标准教材的定义：

现金薪酬主要包括工资和激励;激励以1年期为界，又分为长期激励和短期激励;短期激励包括现金形式的年终奖、一次性奖金、销售奖金等，还包括非现金形式的口头鼓励、实物嘉奖、上级认可等。

我们常说的奖金，比如年终奖，大部分属于短期激励里的一种绩效奖。为了方便起见，本文把所有的绩效奖统称为奖金。大部分公司通过两种方式来设计奖金，我把第一种定义为目标奖金制，另一种定义为打包奖金制。

目标奖金制的基本设计原理：每个岗位按照其固定薪酬(固定工资)乘以一个固定比例来计算目标奖金。比如，某岗位固定工资为一年10万元，该岗位的目标奖金为工资的20%，那么，目标奖金就是2万元。员工一旦任职这个岗位，就对自己的目标奖金比较清楚。他知道，如果自己当年干得不错，那么，到年底拿奖金的时候，有可能拿到2万元奖金甚至更高。不过，这只是目标奖金，员工的个人实际奖金还和公司绩效、部门绩效和员工绩效相关。具体计算公式为：奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 个人绩效系数,公司在把奖金池按部门绩效分配到各个部门之后，再继续往下分配到每个员工头上。

通常，决定员工最后奖金分配的流程有两步：第一步，按照部门奖金池和个人目标奖金，通过自动计算把一笔奖金分配给每个人。第二步，部门领导按照个人绩效系数来调节个人最终奖金，从低绩效员工身上拿走一部分奖金，把它转移到高绩效员工身上去。

公司根据当年绩效结果计算，总奖金池为48000元。这笔奖金经过在不同绩效水平的员工之间重新分配后，最后总额依然为48000不变。但是，在绩效高和绩效低的员工之间实现了再分配，强化了奖金的差异，对绩效好的员工起到了更好的激励作用。

假如公司还想在各部门之间也搞差异化，只需要在上述步骤中增加一个部门绩效系数即可。于是，最终个人奖金的计算公式就变成了：

奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 部门绩效系数 X 个人绩效系数

打包奖金制，简单来说，就是公司根据销售额或利润额提取一定比例，形成奖金包。奖金包分配到部门后，再按部门内部员工绩效贡献大小来进行分配。跟前面一种办法相比，员工并没有一个特定的目标奖金值，最终奖金所得多少，完全取决于公司和个人绩效。

具体方式是：项目团队获得的项目利润，先按照一定比例a%上交公司;再按照团队人员费用扣除一定比例b%;最后剩下的部分c%，由团队领导根据团队内成员的绩效结果进行最终分配。

两种设计机制互有利弊。第一种方法偏保守一些。好处是：员工对自己的目标奖金比较清楚，有利于员工队伍的稳定，也有助于在公司内部推行公平性;坏处是：员工奖金的想象区间有限，在实现既定绩效目标后，员工对争取更高绩效目标缺乏激励性。另外，对于希望推行强绩效文化的公司而言，这种设计机制也难以在不同绩效等级的员工之间加大奖金收入的差异性。一般而言，这种机制更适合那些对外行业和增长稳定、对内强调跨部门协同的公司来使用。

第二种方法更激进一些。好处是：计算简单，奖金不受固定薪酬的约束，想象空间巨大，员工也更容易受到激励;坏处是：奖金数额上下起伏幅度很大，奖金高的时候还好说，低的时候就可能存在难以管理员工期望值的问题。此外，在团队内部，由于加大了奖金的差异化，所以给团队管理带来了更大挑战。

一般而言，这种企业薪酬设计机制更适用于那些对外业绩起伏较大(比如初创型企业和高速增长型企业)、对内强调部门和团队单独核算的公司(比如项目型公司、猎头或投资性公司)来使用。