任何一个组织的运作,都离不开若干数量的人,调整好现有员工情绪、激发他们的工作热情等，这些与企业的正常、高效的运作是密不可分的。为企业的长期发展，一个HR人员应为企业做到如下几点:

1、职务设计的太小

最常见的错误是把职务设计得太小，以至于一个优秀的管理者得不到发展。任何一个管理职务都有可能成为一个最终职务，也就是任职者要在这个职务上干到退休。

所有管理职务都要能让任职者从绩效中获得满足感。职务本身应该具有挑战性，也能带来回报。如果任职者的主要满足感晋升，那么这个职务本身就失去了意义。

2、虚假的职务

比职务范围太小更加糟糕的事情是这个职务并不实在，只不过是一个典型的“助理”。

管理职务必须有特定的目标、特定的目的和职能。管理者必须能够做出可以辨别的贡献，并且承担做出这种贡献的责任。

这样的职务会腐蚀一个人，让任职者要不是成为一个幕后操纵者，滥用自己对某个重要高管的影响力，就是成为一个马屁精，靠在上司面前拍马溜须往上爬。

它还会腐蚀这个组织，因为谁也不清楚这个助理到底是个什么样的角色，拥有什么样的职权和实际权力，于是其他管理者通常就会奉承他、利用他，借他对自己的职务没有安全感的渔利。

3、协调好管理和工作

管理者必须有足够的事情做，否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”，就通常意味着那些管理者要做的事情不够多，于是就去揽本该由下属完成的工作。

但另一方面，如果他们没有自己的工作要做，也是挺让人沮丧的一件事情——对于那些从工作中成长起来，已经把工作当成习惯的人来说，尤其如此。

因此，管理者不能没有自己的工作，否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断，丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西，管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”，而不是一个专职的“协调者”。

4、职务设计不合理

管理者的工作应该尽可能设计得可由管理者一个人，以及由管理者及其所辖人员一起完成。如果为了完成工作必须连续不断地开会、合作和协调（包括以电子方式进行的），那么这个设计就是错误的。一个职务，特别是管理职务，是不应该去处理更多人际关系事务的，因为管理职务本身所包含的人际关系事务，就已经超出了大部分人的能力。要么工作，要么开会，谁也不可能同时做这两件事情。

5、以头衔作奖励

绝不能把头衔当做奖赏，更不能用它们去掩盖职能的缺失。用头衔“代替职务”比用头衔“代替晋升”更加糟糕，也更加普遍。

美国和德国的大型商业银行就是这样一个例子。在美国的银行里，每一个人都必须是副总裁，至少也得是个负责人。在德国的银行里，每一个人都必须是经理。

正确的做法应该是：对于一流的工作，我们付给丰厚的报酬，但是只有在职能、职务和责任改变以后，头衔才会改变。头衔会让人产生期望，因为它们意味着级别和责任。如果把它们用做一种虚衔，也就是用它们来代替级别和责任，那就是自寻烦恼。

6、寡妇制造者

最后，对那些“寡妇制造者”职务应当进行反思和重新设计。蒸汽机问世的前夜，正是大帆船的鼎盛时期（1850年前后），那时的每一家船运公司手上都偶尔会有一个“寡妇制造者”。这条船总是莫名其妙地失控，而且会夺人性命。这样的事情发生几次之后，船主如果足够精明，就会让这条船退役并将其拆毁，而不管自己在这条船上花了多少钱。否则，他不久就会发现再没有人愿意去他那里做船长或者大副。

所以作为HR人员，发生此类事件要从自身检讨在工作中哪一环出现了疏漏，并尽快去改善它。这样的HR才能为企业留住人才，成为一名优秀的HR人员。